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何を目指すのか「到達目標」を設定する

 

子会社からの情報が集まらない課題があると思いますが、決算日程の見直しを行います。その中で「提出期限を、現行の日程から3日短縮する」と決定します。

 

■ 決算の早期化を目標に進める事がまず最初!

いつもの連結日程では、期限までにやれば良いという意識を持ちますから、遅れがちになります。そこで日程自体を理想日(かなり頑張らないと出来ない日程)にします。ただし単体決算後1日とか無理な事を言ってはいけません(ERPで実現している所もあるようですが)。
 
何故決算は早期化が必要なのか?」この意味を明確に子会社に説明する必要があります。開示が早いと何が嬉しいのでしょうか?これは一義的にはステークホルダーに対して、きちんと統制が取れている企業であると認識される事です。それは企業としての価値も上げます。開示を誰の為に行っているかを把握していれば分かる事です。
 
本質的には、早いと言うことは意思決定が早くできる事も意味します。従って早く状況が把握されて、できうる施策を打っている、打っていける企業であるとも言えます。これを実現する為には、決算日を統一したり、会計方針を統一したり、ちょうどIFRSが求めている条件対応がそれに寄与すると言うこともできます。
 
この実務的な対処対応だけでも決算を早期化させるファクターになるという認識をグループで共有する事が必要になります。これらを実現するためには決算業務プロセスだけでなく、経理業務の細かな業務サブプロセスを今一度整理する必要があるでしょう!

■ 早めと思われる日程を設定します

連結は全社が揃わないとできませんが、子会社の性格に応じて日程を設定する方法があります。つまり手間がかかる子会社には早めに決算書を送ってもらいます。監査が終わって無くても仮決算ができたら送るなど、収集単位を2段階にするなどの工夫もあります(これはどこでもやっている)。などの提出方法を考えてフレキシブルに集める事が必要です

■ 何度もデータをやりとりできる仕組みを利用します

上記のような日程調整方法を繰り返していくと、子会社も慣れて来ます(工夫もします)ので次第にスピードは上がります。システムだけに頼らずに人に習慣づける事が必要です。海外であってもこれは同じで何度も繰り返す事が必要です。四半期毎で、月次ベースで、連結に近いレベルで業務を実施できるようになると、ゆくゆく月次連結も可能になってきます。
 
システムはこれを補完する仕組みですが、ITを旨く活用すれば当然業務は効率化します。人手がかかる問題は、言葉の問題か確認の仕方、子会社の基幹システムの在り方、連結業務の整備状況などいくつもありますが、それ以外のデータの収集や数字の作りなどは、システムが有効です。しかしここでは柔軟な且つ子会社に負担の少ないシステムが望まれます。
 
月次連結を到達目標に設定して、それを実施する体制を習慣化していきます。これにより制度連結は、期限を短縮でき、公表を早める事が可能になっていきます。


グローバル標準を策定する

 

標準化は多岐に及びますが、やはり連結決算用の勘定科目体系です。多くの企業では連結決算用に勘定科目体系を用意して、それに併せて振替して集約しています。これを子会社に展開して組換えを自動で行えるように推奨していきます。
 
併せて会計処理に関しても、取引別に標準的な仕訳の起こし方、勘定の選び方を決めて、どこの子会社でも、ある取引が起きたら同じ仕訳が切られるまでにできると一番有効です。何故なら、子会社の判断で仕訳を起こし適当な勘定に計上されるからです。その為、連結用に振替、組換え、調整を行う為の仕訳を切らなければならなくなるからで、これらの作業が実に多いことか、現場のかたならお分かりだと思います。
 

■システムで統一するには2つの方法があります。

A. ERPのような統一されたシステムを子会社にも展開する方法
B. 子会社と親会社の違いを吸収するシステムを介在させる方法
ERPに関してはここでは割愛しますが、後者に関してはいくつか製品があります。Hyperionで代表的なのはFDM(Financial Data Quality Management)です。以下のような特徴があります。
 
  1. インポートフォーマットの定義
  2. マッピング、計算ルール(集計、按分など)の定義
  3. マッピングの整合性チェック
  4. HFMへのデータ転送と整合性チェックレポート
  5. 進捗管理
  6. FDM アダプター(ソース:EBS, SAP ターゲット:HFM, Planning/Essbase)
  7. Hyperionから単体GLへのドリルダウン
  8. 内部統制対応

 

■ システム化に際しての「コード統一」 

その他、システムを導入して効果を得るには、「コードの統一」を行わなければなりません。代表的なコードには次のものがあります。

   ①勘定科目コード
   ②顧客コード
   ③製品コード
   ④インボイス番号
   ⑤その他(関係会社が共通で利用するコード)

管理目的も制度連結と同時に実施する場合は、管理目的も統一するコードは必要になってきます。

   ⑥予算関連コード
   ⑦セグメント詳細コードなどSBU(Strategic Business Unit)で集計できる単位
   ⑧製品(部品)コードなど在庫を把握するための
   ⑨その他


子会社へのフィードバック

 

■子会社に分析結果をフィードバックする仕組み

多くの連結業務では、親会社は子会社から情報を貰うだけの一方通行になっています。もらって分析した結果は、経営者層に提示されるものの、子会社に対しては報告されていないことが多いです。
 
子会社の多くは、連結業務は親会社の為の作業であるとの認識が多いです。確かに連結する作業は親会社の仕事ではありますが、子会社としては全体の中の位置づけを確認するには、連結の制度的な結果だけでなく、SBU単位の情報の分析結果は知りたい物です。
 
子会社に対して指針を示す上でも、現状と改善点など親会社からアドバイスを添えてフィードバックする必要があるでしょう。ただ製造業などは工場主体と言って、現地任せの企業が多いです。しかしグループ力を高める為には子会社現地だけに任せていたは、組織としての意味がありません。
 
この点はマネジメントの考え方一つでもありますが、子会社でも綴じた世界では施策の打ちようがありませんから、多くのグループ情報を提供するのは親会社の義務でもあると考えます。
 

■仕組みとしてのシステム利用

フィードバックはITを使えば比較的簡単に行う事ができます。データベースを利用した子会社情報の分析がなされていれば、その分析結果やコメントを子会社が独自に見る環境があれば、それで済みます。一々親会社が分析結果をEXCELで作成して、コメントを入れて、などとやっていては時間の無駄です。
 
報告書を作成する要領で、子会社分析報告をシステム化しておけばその結果はDB内に格納され、子会社はその結果を全社、自社だけを見る事ができるます。社内の開示に関しては、セキュリティーレベルの課題がありますから、それは企業のポリシーに従えば問題ありません。


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