連結プロジェクトの成功要因


Top Down Approach
 
全社とくにグループ会社を巻き込んだプロジェクトの場合、連結プロジェクトにかかわらず、トップマネジメントの関与が重要になります。実質的な関与ではなく社長の肝いりプロジェクトである事の認識を周知させることによって、会社にとって重要なプロジェクトであると言う位置付けを明示的に行います。
 
とかく管理業務になりますと、ここが曖昧になって結果としてトップマネジメントに正確な情報を伝えることができない、もしくは伝えるのに非常に時間のかかる体質を抱える事になります。
 
グループ会社に関連したプロジェクトでは、プロジェクトの趣旨、重要性に関して、トップマネジメントの名前で通達して戴くなどの工夫が必要になります。


1.社長プロジェクトにする準備


社長プロジェクトとそうでない場合の違い
 
では、どのように社長プロジェクトという位置づけをしていくかになります。内容は次のスライドからになりますが、プロジェクトが実施されるまでのプロセスは、図にあるような大きな流れがあります。ここで社長が率先して実施して行く場合と、そうでない場合は、このプロセスにおける時間のかかり方が違います。社長が決済された場合は、管理系は殆どの場合成功します。ボトムアップで企画された場合でもうまくトップマネジメントを巻き込めば結果として同じ効果は得られます。しかしプロジェクトに至るまでに時間がかかりますので、トップマネジメントの問題意識がどこにあるかでスピードが変わって行きます。
 
特に業績が良い場合は、それを延ばしていくことに注力されがちです。その為営業系や生産・開発などにプロジェクトに重きを置かれる事が多いですし、それは現実です。ただ業績が横ばいになったり低迷し出したときに、分析する情報がないと、対策が後手に回り回復に多くの時間とコストを費やす結果となります。
 
業績の良いときほど、何故業績が良いのかも含めた分析ができるように、グループの状況が把握できる体制を構築しておく必要があります。だからこそトップマネジメントが関与する体制を作ってプロジェクトを実施する必要があるのです。


2.グループ経営企画書の策定


連結経営に関する企画書を用意する
 
社長が発足させる場合は、企画書も実質的な内容だけで済みますが、ボトムアップで理解を頂く為には、必要な背景や理由を詳細に解説する必要があります。その為長大な資料を準備して、大凡の見積まで策定しておく必要があります。
 
まず何故と言う所では、グループ経営と言う目標が何らかの形で「○○年経営計画書」に盛り込まれていると、説明はしやすいです。具体名、内容が無い場合は、別の与件に絡めて説明が必要になります。次にやはり課題解決という観点から現行の課題とその対策、目標を明確にします。そしてそれを実施するに当たっての工数、期間、コストを概算で見積もるために、社内コスト、パッケージコスト、導入費用などを業者などに手配して収集します。これだけでも大きな工数と時間になります。
 
その為この計画を得る段階から、コンサルティング会社などベンダーと色が付いていない外部協力者を参画させて、策定していくと大きく外れることのない内容で社内提案書、企画書を作成することができます。


2−1.グループ経営企画書の策定


企画書はイメージで見せる
 
企画書を策定するに当たっては、あまり多くの文書を書くよりは図表、グラフなどを多用して視覚的に説明する方が分かりやすいです。トップマネジメントは忙しいですから大量の文書は裏付けになっても、提案書の一部にはなりません。図や表、グラフを使って俯瞰できる内容で説明する必要があります。最終的にはこれをやると何ができるのか、それがどう貢献するのか、この部分が勝負どろことなります。ただどんなに良い仕組みで、正当な事であっても、社内的なコンセンサスを得られないとうまく行きません。
 
そこは次のスライドタイトルになります。


©msouken

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