3.社内・グループ会社調整と合意


社内コンセンサスを得る
 
立派な企画をして、それが会社にとって良い物である事を認知できたとしても、現場を詳しくご存じないトップに対して説明していくことは非常に難しい事です。しかし難しいからと言って誰もやらなければ、いつまで経っても改善は進みません。そこで社内にシンパを作って、他部署を含めてその必要性を広めて行く必要があります。まだるっこしいですが、確実にできる方法でもあります。
 
直訴型で直接トップに訴える方法もあるでしょうが、ここで駄目と言われたらそれでお仕舞いです。トップと言えども業務の全てを掌握する事は困難です。説明してわかる内容でなければ行けませんし、重要性に関して多くの人達が賛同しているという事実を既成にしていく事が必要です。
 
その為に企画スタッフは、関連部署など営業や生産にも声がけして重要性を説明する。また現場で外部情報として何が必要かも確認して、一方的な使役でないことを理解して貰うとと共に、自分たちにも有用な情報が得られるという認識を共有する事が大切になります。また企画部長や管轄役員は管理職に対して、重要性、必要性を伝えて戴くとが大切になります。
 
連結決算のプロジェクトというと、経理部、財務部でも作業と思われがちですが、開示情報には詳細な情報からまとめ上げた管理情報なども含められており、結果として企業内情報の収集場所となり、各部署にも有益な情報を扱うことになると言う説明は必須となります。関連部署や子会社にやらされ感を抱かさせない内容で調整していく必要があります。


4.プロジェクトの発足と人選


プロジェクト編成
 
企画が通ってプロジェクトが認められれば、次にやる事は人繰りとプロジェクト体制の策定になります。プロジェクトは目的を達成するための特殊な任務であり新たな業務として認識する必要があります。また日常業務ではないので、集中的に実施出来る環境づくりも大事です。その為にプロジェクトルームなどの確保とプロジェクト専任者が必要になるわけです。
 
良く兼任者が参加されることがありますが、日常業務とプロジェクト業務を同時に行う事はできません。どちらかがおざなりになります。何%は日常、何%はプロジェクトと時間管理される場合もありますが、人はそんなに器用ではありません。必ず専任者をしかるべく人数用意する事が必要です。とは言え日常業務をギリギリの人数でやっているケースが多いので、実際は人手が足りなくなる場合が多いです。その為に外部協力社としてコンサルティング会社を使うケースが多いです。この時点で導入するパッケージなどが確定している場合は、ベンダーのSEなども参加してもらうと、具体的な話を進めて行く事がやりやすいでしょう。
 
ここをケチって兼任が多数のプロジェクトは殆どうまく行きません。どんなに優秀な外部協力者がいても実務レベルは会社の人に及びませんので、専任者がじっくる今の業務からどうしたいかまでを明確に意識しながら作業しないと結局外部専門家を生かし切れない悪循環に陥ります。もしくは外部専門家に任せてモデルなどドラフティングしてもらいながら進めていけば改善策も見いだせる事があります。いずれにしてもプロジェクトは人で決まりますから、中途半端な関与はしないようにしなければなりません。


5.プロジェクトの開始

 (フォーメーション)


体制と計画内容
 
プロジェクトスタッフィングは時期により人数、役割など変わって行きます。プロジェクト発足時は、実施内容の骨子を固めて行くために、どちらかと言えばサブマネジャークラスの方と外部専門家などで、方針や標準化、実施内容、展開方法などを進めて行く事になります。骨子ができた段階で、どこでどのような人を何の為に投入するかの詳細な計画を策定します。
 
プロジェクトは広範囲な参加者で実施されますが、中には子会社からも代表者を選んで子会社としての要件、要望を纏めて貰う事を決めて行きます。また調整先の営業や生産などからも参加してもらい、どんな情報が欲しいかも確定していく必要があります。すべての要望に対応する事は困難なので、優先度を付けて実施する計画を立てます。ここから得られて情報をもとに子会社のシステムに手を入れて戴く事、新たなデータを収集してもらうなど、各社の仕組みにまで影響する事項がでてきますので、開始当初はそれらのとりまとめと実施方針などを決めていく作業に充てる事が大事です。
 
ここをしっかりやらないと、プロジェクトが進んでから、あれが足りない、これも欲しいと言う事になります。手戻りが起こらないように、起こっても最小限に留める必要があります。
 
またプロジェクトが始まると、あれこれ要望を無秩序に言って来事がありますから、プロジェクト実施にあたってプロジェクト規則を策定して、これまでにはここまで実施しなければならない、と言った①最低限実現するそもそものミッションと、②要望の申請方法、③これらの状況を定期的にステアリングコミッティーなどに報告する規則なども明確にしておく必要があります。


5-1.プロジェクトの計画


スケジュールの管理
 
プロジェクトが始まると、スケジュール管理が開始されます。各実施項目に関して、何を実施したか、どこまで実施したか、期限に間に合いそうか、などを担当者別に確認していくことが必要です。スケジューラーに関しては大がかりなプロジェクトの場合は、専門のプロジェクト管理ツールを使う事も有効ですが、多くの場合変更事項が多いのでEXCELなどで実施される事が多いと思います。ただEXCELですと上書する事が可能なので、当初計画がどんどん崩れていく事があります。当初計画が分からなく例を見てきています。
 
管理単位にシートを分ける(週ごとなど)で前のスケジュールはどうだったかと確認できるように為ておいた方がいいです。それによって要件が増えたので、時間がかかっているとか、その要件はだれの依頼で増えたのか、など遡及できる仕組みが必要です。遅れたら原因を都度確認するなど、ここでも進捗管理規程などを策定して周知させるのが良いでしょう。


6.プロジェクトの実施


プロジェクト実施項目
 
プロジェクトの実施に際しては、開始時に決められた内容に関して実施して行くことになります。実施にあたって何をしていくかに関してはスライドをご参照下さい。


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