連結会計プロジェクトを成功させるには

 

1.トップダウンプロジェクトである事を周知する

第1の成功要因は、トップダウンで実施する事です。一般には経理部、財務部発信で実施される事が多いですが、この場合子会社に、連結を含んだ情報提供の必要性趣旨を伝えるには、権限が足りない事があります。少なくともCFOが主導する必要があります。
 
トップダウンでいうトップとは、CEOもしくは代表取締役社長を指します。トップが推進するという立て付けですが、社長がプロジェクトリーダー(オーナー)を担当するわけではありませんから、社長がプロジェクトリーダー(オーナー)にきちんと権限移譲して、それが周知徹底されていることが大事です。

 

2.経営計画上での位置づけを明確にする

第2に、経営計画などのロードマップで、プロジェクトの位置づけ(重要性、期限)を明確にする事です。今は不測の時代ですから長期的なビジョンを示しても絵空事になります。中期計画をしっかり立てて目標を定める事が大事です。
 
経営計画策定は、一般的に管理分野を管理本部(相当部署)が計画します。管理本部には経営企画部、経理部(財務部)、情報システム部、総務部、人事部など重要部署からなります。会計関係は、経理部や財務部が計画します。予算の編成や管理、重要情報の収集に関しては、経営企画部が分析に応じて計画しているでしょう。
 
ここで各部がだした中で収集情報などに共通・共有すべき情報がある場合は、計画の段階で整理しておく必要があります。各部バラバラの情報処理や分析を行う事で、無駄・無理が起こりやすいので注意が必要です。
 
プロジェクトも規模にもよりますが、最大でも3年以内に実施しないければ意味がありません。スピードを重視して、できた仕組みからリリースしていく方法も検討する必要があります。ここでの位置付けが方針など重要なポイントになります。
 
これは企業規模には関係ありません。全社が関係する場合は、かならず社長がやるぞと宣言すべきです。

3.プロジェクトリーダーは社長選任とする

第3に、成否は人で決まります。重要人事ですからプロジェクトリーダーを誰が選定するかが必要です。1で言ったように社長プロジェクトですから、社長がプロジェクトリーダーを選任して任命します。
 
これを全社レベルで公開公表する事が大切です。何故ならこの事実で社長から委任されたことが周知されるからです。この儀式をしないとまずうまく行きません。全社の業務ですから、失礼ながら一経理部長が実施する事ではない(実際は部長発信であっても)という意気込みを示さなければ成りません。
 
これは企業規模には関係ありません。全社が関係する場合は、かならず社長がやるぞと宣言すべきです。

 

4.プロジェク体制を整備する

第4に、事実上のリーダーをプロジェクトリーダーが選任します。フィールドリーダーの選任も3と同様な意味を持ちますから、プロジェクトリーダーから、体制はグローバルに公表して行かなければなりません。その後フィールドリーダーがプロジェクトメンバーを選定していきます。
 
■ 外部導入経験者の参加
そして必ず連結プロジェクトを実施した事がある外部専門家を参加させます。この専門家は導入コンサルティング会社もしくは導入ベンダーとは異なる、第三者として参加することが望ましいです。
 
役目はコーディネイトにあります。とかく導入会社は良い事しか言いません。選定時から専門家を入れるべきです。ここで誤って失敗した会社をいくつも見ています。失敗とは稼働しないのではなく、思ったように動いて居ない、成果があられていない場合も含みます。やっとの思いで動いても、失敗にカウントされないで事例になっているものはいくらもあります。これでは現場が可哀想です。
 
■ 子会社を体制に組み込む
子会社はやらされ感が強いですから、プロジェクトのメンバーである事を明確にして子会社の連結もしくは本社情報提供者は必ず体制に明示します。責任の所在を明らかにする事が成功への道筋となります。
 

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